Manual do Programa de Aceleração de Ecossistemas - Como implementar
ecossistemas empreendedores orientado para a inovação?
Capítulo 1
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Sumário
Passos para implementar um ecossistema empreendedor orientado para a inovação
Para a metodologia do MIT REAP, um ecossistema empreendedor orientado para a inovação deve ser implementado por meio de um projeto que reúna os recursos necessários, por um período de dois anos. Nesse tempo, um conjunto de atividades deve ser realizado, sob a coordenação de um gerente de projetos, de forma a garantir que a região seja avaliada, a estratégia para implementação do ecossistema seja definida e a sua implementação seja iniciada. Após este período, um plano de sustentação do ecossistema deverá ser conduzido para que o ecossistema evolua e alcance os resultados esperados.
O manual apresenta a metodologia em passos. Os passos compreendem, de maneira concisa, as principais macro-atividades para a implementação de um ecossistema de empreendedor orientado para a inovação, de acordo com a metodologia do MIT REAP. O primeiro passo comenta a importância da construção permanente de consenso para uma boa gestão do projeto de estruturação do ecossistema. O segundo passo focaliza a importância de conhecer bem a região na qual o ecossistema está sendo implementado. O terceiro passo explicita como as prioridades devem ser construídas em prol da intervenção estratégica no ecossistema. E por fim, o quarto passo explica como a intervenção no ecossistema precisa ser planejada para impactar o desenvolvimento econômico e social da região.
O manual apresenta a metodologia em passos. Os passos compreendem, de maneira concisa, as principais macro-atividades para a implementação de um ecossistema de empreendedor orientado para a inovação, de acordo com a metodologia do MIT REAP. O primeiro passo comenta a importância da construção permanente de consenso para uma boa gestão do projeto de estruturação do ecossistema. O segundo passo focaliza a importância de conhecer bem a região na qual o ecossistema está sendo implementado. O terceiro passo explicita como as prioridades devem ser construídas em prol da intervenção estratégica no ecossistema. E por fim, o quarto passo explica como a intervenção no ecossistema precisa ser planejada para impactar o desenvolvimento econômico e social da região.
A Jornada em 4 passos
O que está por trás da abordagem sistêmica?
Antes de iniciar o projeto de implementação do ecossistema, é mandatório que todas as categorias de stakeholders (ou atores) do ecossistema estejam representadas no projeto. Tal requisito diz da abordagem multi-stakeholder da metodologia. As categorias de stakeholder são: Governo, Investidor de risco, Empreendedores, Universidade e Corporação.
Como e por quem essa composição de stakeholders deve ser conduzida?
A primeira escolha relevante para o projeto do ecossistema é o Champion e o Co-champion. Eles serão os líderes do ecossistema responsáveis por articular os demais atores, construir consenso e mantê-los conectados ao longo do projeto de implementação. Caso algum stakeholder precise ser substituído, é o Champion e o Co-champion que devem cuidar dessa substituição. São eles que devem estruturar os recursos financeiros que financiarão o projeto do ecossistema de inovação, seus usos e modalidades, e cuidar para que todos os passos da metodologia e suas entregas previstas sejam realizadas no prazo. Cabe ao Champion e ao Co-champion construir o consenso entre os atores do ecossistema, e gerir conflitos que surjam ao longo do projeto. Assim, eles orquestram os recursos, prazos e resultados do projeto de implementação do ecossistema na região, e devem ser pessoas reconhecidamente relevantes para o ecossistema. Quanto ao Co-champion, indica-se que seu perfil pode ser complementar ao do Champion, de forma a dividir algumas tarefas com o Champion.
No caso do Rio de Janeiro, essa complementação ocorreu da seguinte forma: o Champion possuía um perfil majoritariamente de articulador dos stakeholders e coordenava estrategicamente o ecossistema e os seus recursos financeiros; e a Co-champion coordenava técnica-operacionalmente o projeto, garantindo a produção do conhecimento necessário para que o ecossistema fosse efetivamente implementado conforme a metodologia.
Mas para que a escolha dos stakeholders seja feita, é necessário entender o papel que eles exercem no ecossistema.
O que se espera de cada categoria de stakeholder?
Conheça as atribuições dos stakeholders da metodologia do MIT REAP, e o que cada um desempenhou no caso do ecossistema do Rio de Janeiro.
Como e por quem essa composição de stakeholders deve ser conduzida?
A primeira escolha relevante para o projeto do ecossistema é o Champion e o Co-champion. Eles serão os líderes do ecossistema responsáveis por articular os demais atores, construir consenso e mantê-los conectados ao longo do projeto de implementação. Caso algum stakeholder precise ser substituído, é o Champion e o Co-champion que devem cuidar dessa substituição. São eles que devem estruturar os recursos financeiros que financiarão o projeto do ecossistema de inovação, seus usos e modalidades, e cuidar para que todos os passos da metodologia e suas entregas previstas sejam realizadas no prazo. Cabe ao Champion e ao Co-champion construir o consenso entre os atores do ecossistema, e gerir conflitos que surjam ao longo do projeto. Assim, eles orquestram os recursos, prazos e resultados do projeto de implementação do ecossistema na região, e devem ser pessoas reconhecidamente relevantes para o ecossistema. Quanto ao Co-champion, indica-se que seu perfil pode ser complementar ao do Champion, de forma a dividir algumas tarefas com o Champion.
No caso do Rio de Janeiro, essa complementação ocorreu da seguinte forma: o Champion possuía um perfil majoritariamente de articulador dos stakeholders e coordenava estrategicamente o ecossistema e os seus recursos financeiros; e a Co-champion coordenava técnica-operacionalmente o projeto, garantindo a produção do conhecimento necessário para que o ecossistema fosse efetivamente implementado conforme a metodologia.
Mas para que a escolha dos stakeholders seja feita, é necessário entender o papel que eles exercem no ecossistema.
O que se espera de cada categoria de stakeholder?
Conheça as atribuições dos stakeholders da metodologia do MIT REAP, e o que cada um desempenhou no caso do ecossistema do Rio de Janeiro.
EMPREENDEDORES
- Trazer a perspectiva real do empreendedorismo e como é desafiador construir um negócio;
- Representar a voz do empreendedor no ecossistema;
- Preferencialmente ter sido líder ou CEO de pelo menos duas empresas;
- Ser engajado com o universo do empreendedorismo e trabalhar com aspirantes a empreendedores, com o intuito de engajar e/ou desenvolver uma rede de mentoria de empreendedorismo;
- Preferencialmente ter experiência no setor da região;
- Engajar em discussões com os responsáveis pela criação das políticas.
Coordenação do programa de formação empreendedora Energinn e forte engajamento da comunidade empreendedora.
INVESTIDOR DE RISCO
- Representar o atual cenário de VC, rede de investidores anjo, investimentos, disponibilidade de fundos e potenciais mercados;
- Preferencialmente deverá ter experiência de investidor VC no setor e/ou interesse em um setor da região.
Concepção de um espaço de confiança para conectar investidores a bons projetos.
CORPORAÇÃO
- Compartilhar experiências de se trabalhar com empreendedores e conhecimentos de setores-chave da região;
- Engajar com empresas menores, locais, para desenvolver um setor específico.
GOVERNO
- Engajar e participar da análise e desenvolvimento de programas e políticas de empreendedorismo e inovação;
- Esta pessoa pode ou não vir de organizações governamentais.
Projeto de leis para setor de energia e inovação – PL 5007/2020, 4012/2021 e 4783/2020.
UNIVERSIDADE
- Compartilhar e mapear as atividades focadas em empreendedorismo na universidade, incluindo educação, transferência de tecnologia e aceleração.
Parceria com 17 outras universidades.
Concepção de trilha de formação empreendedora (Energinn).
Champion
Co-Champion
- Facilitadores indicados pelo time;
- Estas pessoas serão especialmente importantes para estar em
permanente contato com o staff do MIT REAP e ajudar a manter o
foco para o progresso do projeto; - Deverão ser profundamente conectados com a missão de inspirar
ecossistemas; - Entender o panorama local e quais integrantes-chave engajar.
Perfil de “Champions” bem-sucedidos: enérgicos, com ampla rede de contatos com o governo, a nível local ou nacional, e ampla conexão com os membros das outras pontas
A escolha do Co-Champion e do Champion com competências complementares contribuiu para construir consenso e manter o time engajado ao longo do programa.
As seções a seguir detalham os passos para a implementação de um ecossistema empreendedor orientado para a inovação. Cada passo é exemplificado a partir da implementação do ecossistema no Rio de Janeiro. A apresentação do caso do Rio de Janeiro visa orientar a aplicação da metodologia em outras regiões, mas destaca-se que as características de cada localidade precisam ser consideradas.
Passo 1 – O consenso
A construção de consenso é um dos modos de governança que pode ser empregado para gerir os ecossistemas de inovação e ecossistemas empreendedores. Ela é especialmente útil quando se tem diferentes atores atuando na construção do ecossistema.
Por que construir consenso é especialmente útil nos ambientes dos ecossistemas?
Porque a reunião destes atores em um ecossistema exige a construção de um propósito de valor único em torno do qual as ações deverão ser priorizadas. Ou seja, a estratégia para a ação deve estar alinhada a este propósito, para o que as ações devem ser priorizadas em face do alcance do propósito de valor único do ecossistema. É por isso que defini-lo em consenso com todos os atores, cria maior chance do ecossistema caminhar para um comportamento coletivo em prol dos resultados entendidos como fundamentais para o alcance do propósito e o desenvolvimento regional.
O propósito de valor único do ecossistema do Rio de Janeiro que uniu os atores fundadores durante dois anos de realização do programa foi tornar o Rio de Janeiro um ecossistema top mundial em energia e sustentabilidade – transformando-se num ecossistema de inovação e empreendedorismo Top 3 na América Latina e impulsionando o empreendedorismo inovador de maneira a contribuir para o futuro da energia. Ainda que cada ator possuísse sua estratégia individual, enquanto grupo era este o propósito que os mantinha engajados para o desenvolvimento do ecossistema do Rio de Janeiro.
Porque a reunião destes atores em um ecossistema exige a construção de um propósito de valor único em torno do qual as ações deverão ser priorizadas. Ou seja, a estratégia para a ação deve estar alinhada a este propósito, para o que as ações devem ser priorizadas em face do alcance do propósito de valor único do ecossistema. É por isso que defini-lo em consenso com todos os atores, cria maior chance do ecossistema caminhar para um comportamento coletivo em prol dos resultados entendidos como fundamentais para o alcance do propósito e o desenvolvimento regional.
O propósito de valor único do ecossistema do Rio de Janeiro que uniu os atores fundadores durante dois anos de realização do programa foi tornar o Rio de Janeiro um ecossistema top mundial em energia e sustentabilidade – transformando-se num ecossistema de inovação e empreendedorismo Top 3 na América Latina e impulsionando o empreendedorismo inovador de maneira a contribuir para o futuro da energia. Ainda que cada ator possuísse sua estratégia individual, enquanto grupo era este o propósito que os mantinha engajados para o desenvolvimento do ecossistema do Rio de Janeiro.
Como construir esse consenso entre os atores do ecossistema?
Considerando que a construção de consenso é permanente, devem ser adotados mecanismos rotineiros para o debate coletivo. Some-se a isso a elevada frequência com que o grupo precisa analisar e tomar decisões, planejar e executar ações de intervenção no ecossistema. Para isso, é importante construir uma agenda de reuniões (virtuais e/ou presenciais) com os atores, para conscientizar a todos quanto ao andamento das ações e deliberar as questões centrais para o bom desempenho do ecossistema.
Essas reuniões podem, portanto, ter um caráter mais operacional quando entregas importantes precisarem ser feitas, como por exemplo: a revisão e o aceite de relatórios de diagnóstico da região e da estratégia do ecossistema. Ou um caráter mais deliberativo, quando da definição de entrada de novos membros no ecossistema, assuntos relativos à comunicação e ao financiamento de ações, e à priorização de ações estratégicas. Esse espaço de discussão precisa propiciar a escuta das necessidades dos atores, um a um, de forma a todos estarem sensibilizados, enquanto ecossistema, às necessidades de cada stakeholder.
No caso do Rio de Janeiro, as reuniões eram quinzenais com todos os stakeholders. Porém, havia reuniões extras para tratar das entregas mais importantes, e reuniões com grupos de stakeholders quando era preciso buscar consenso para tópicos específicos daquele grupo. Por exemplo, a validação das hipóteses da pesquisa de mercado foi realizada por meio de reuniões extras presenciais com todos os stakeholders, e com cada grupo de stakeholders. A hipótese sobre o Governo foi debatida com todos, e especificamente com este grupo, em dois momentos distintos.
Considerando que a construção de consenso é permanente, devem ser adotados mecanismos rotineiros para o debate coletivo. Some-se a isso a elevada frequência com que o grupo precisa analisar e tomar decisões, planejar e executar ações de intervenção no ecossistema. Para isso, é importante construir uma agenda de reuniões (virtuais e/ou presenciais) com os atores, para conscientizar a todos quanto ao andamento das ações e deliberar as questões centrais para o bom desempenho do ecossistema.
Essas reuniões podem, portanto, ter um caráter mais operacional quando entregas importantes precisarem ser feitas, como por exemplo: a revisão e o aceite de relatórios de diagnóstico da região e da estratégia do ecossistema. Ou um caráter mais deliberativo, quando da definição de entrada de novos membros no ecossistema, assuntos relativos à comunicação e ao financiamento de ações, e à priorização de ações estratégicas. Esse espaço de discussão precisa propiciar a escuta das necessidades dos atores, um a um, de forma a todos estarem sensibilizados, enquanto ecossistema, às necessidades de cada stakeholder.
No caso do Rio de Janeiro, as reuniões eram quinzenais com todos os stakeholders. Porém, havia reuniões extras para tratar das entregas mais importantes, e reuniões com grupos de stakeholders quando era preciso buscar consenso para tópicos específicos daquele grupo. Por exemplo, a validação das hipóteses da pesquisa de mercado foi realizada por meio de reuniões extras presenciais com todos os stakeholders, e com cada grupo de stakeholders. A hipótese sobre o Governo foi debatida com todos, e especificamente com este grupo, em dois momentos distintos.
Passo 2 – A região
Primeiramente é preciso conhecer a região na qual o ecossistema está desenvolvido, se for um ecossistema já existente, ou na qual ele irá se desenvolver, se for um ecossistema a ser criado. Região aqui nesse contexto, compreende um Estado ou cidade, ou um conjunto de Estados ou cidades. Sim, o ecossistema pode reunir um conjunto de localidades, a depender dos interesses dos atores envolvidos. Porém, é sugerido que a localidade de atuação do ecossistema não ultrapasse seis milhões de habitantes.
A escolha do setor da indústria alvo do ecossistema, passa por conhecer bem as vantagens e desvantagens da região. O que já temos desenvolvido aqui que é destaque, ou tem potencial para atrair visibilidade e investimentos, desenvolver renda e emprego? O que está em nosso DNA regional? Essas são perguntas que auxiliam na escolha do setor. Existe algum planejamento regional prévio que avalie os setores chave da economia da região? A escolha do setor deve ser feita em consenso entre os atores do ecossistema, logo no início do projeto de estruturação do ecossistema.
No caso do Rio de Janeiro, o setor escolhido foi energia e sustentabilidade, em razão das seguintes vantagens comparativas: grandes corporações de energia instaladas na cidade e atuantes no Programa MIT REAP Rio, infraestrutura existente de P&D para o setor de óleo e gás, centros de vanguarda de pesquisa e ensino em STEM (do inglês, Science, Technology, Engineering and Mathematics), que em português significa Ciência, Tecnologia, Engenharia e Matemática, agentes e instituições públicos promotores da inovação e eventos globais realizados na temática da sustentabilidade, desde a década de 1990.
Mas o que significa conhecer a região?
Conhecer a região significa reunir um conjunto significativo de dados sobre a região, seus empreendedores, investidores e suas necessidades. Veja a seguir como conhecer sua região para efetivamente estruturar um ecossistema empreendedor orientado para a inovação a partir das principais necessidades. Isso diz da abordagem sistemática da metodologia para avaliar o ecossistema.
No caso do Rio de Janeiro, o setor escolhido foi energia e sustentabilidade, em razão das seguintes vantagens comparativas: grandes corporações de energia instaladas na cidade e atuantes no Programa MIT REAP Rio, infraestrutura existente de P&D para o setor de óleo e gás, centros de vanguarda de pesquisa e ensino em STEM (do inglês, Science, Technology, Engineering and Mathematics), que em português significa Ciência, Tecnologia, Engenharia e Matemática, agentes e instituições públicos promotores da inovação e eventos globais realizados na temática da sustentabilidade, desde a década de 1990.
Mas o que significa conhecer a região?
Conhecer a região significa reunir um conjunto significativo de dados sobre a região, seus empreendedores, investidores e suas necessidades. Veja a seguir como conhecer sua região para efetivamente estruturar um ecossistema empreendedor orientado para a inovação a partir das principais necessidades. Isso diz da abordagem sistemática da metodologia para avaliar o ecossistema.
Conhecendo a sua região
Competências
Conhecer a região significa conhecer suas vantagens comparativas, desafios e competências instaladas. Ter em mente os pilares que formam um ecossistema empreendedor orientado para a inovação auxilia a compreender o que se deve conhecer da região para bem estruturar o ecossistema. O ecossistema deve ser estruturado a partir das instituições alicerce e das competências de inovação e empreendedorismo.
Por sobre esses pilares se desenvolvem as vantagens comparativas da região. Sendo assim, comece por conhecer as instituições alicerce as competências de inovação e empreendedorismo. Sim, a região já possui competências instaladas, o que significa que é preciso estruturar o ecossistema a partir do que existe desenvolvido na região.
Por sobre esses pilares se desenvolvem as vantagens comparativas da região. Sendo assim, comece por conhecer as instituições alicerce as competências de inovação e empreendedorismo. Sim, a região já possui competências instaladas, o que significa que é preciso estruturar o ecossistema a partir do que existe desenvolvido na região.
O que são as instituições alicerce?
São instituições base e as legislações locais que promovem a inovação e o empreendedorismo. Instituições de fomento à pesquisa, ao desenvolvimento e à inovação, universidades e centros de tecnologia são instituições alicerces. Marcos regulatórios e leis de incentivo à inovação, à atividade empreendedora e ao ambiente de negócios são igualmente instituições alicerces. Elas formam o pilar inicial de construção do ecossistema. A região na qual o ecossistema se desenvolve precisa conhecer e mapear essas instituições alicerce.
São instituições base e as legislações locais que promovem a inovação e o empreendedorismo. Instituições de fomento à pesquisa, ao desenvolvimento e à inovação, universidades e centros de tecnologia são instituições alicerces. Marcos regulatórios e leis de incentivo à inovação, à atividade empreendedora e ao ambiente de negócios são igualmente instituições alicerces. Elas formam o pilar inicial de construção do ecossistema. A região na qual o ecossistema se desenvolve precisa conhecer e mapear essas instituições alicerce.
O que são as competências de inovação?
As competências de inovação são aquelas que indicam o potencial de inovar, sob o aspecto de geração de ideias, conhecimento científico inovador, e formação de mão-de-obra qualificada em STEM.
De acordo com a metodologia do MIT REAP:
As competências de inovação são aquelas que indicam o potencial de inovar, sob o aspecto de geração de ideias, conhecimento científico inovador, e formação de mão-de-obra qualificada em STEM.
De acordo com a metodologia do MIT REAP:
“Esta é a capacidade de desenvolver ideias novas para o mundo e levá-las desde o ‘início’, até sua escalabilidade e chegada ao mercado. Não apenas o desenvolvimento da ciência e da pesquisa básicas, mas também a tradução das suas “soluções” em produtos-serviços e tecnologias úteis que realmente resolvam problemas.”
(Budden et al, 2019 – Tradução nossa)
(Budden et al, 2019 – Tradução nossa)
O que são as competências de empreendedorismo?
As competências de empreendedorismo comunicam o potencial empreendedor sob o aspecto de geração de empresas de base tecnológica e de formação de capital empreendedor em um ambiente que busca continuamente incentivar o empreendedorismo.
De acordo com a metodologia do MIT REAP:
As competências de empreendedorismo comunicam o potencial empreendedor sob o aspecto de geração de empresas de base tecnológica e de formação de capital empreendedor em um ambiente que busca continuamente incentivar o empreendedorismo.
De acordo com a metodologia do MIT REAP:
“Esta é a capacidade de iniciar, construir e escalar empresas novas para o mundo até à maturidade. Apoia a criação de pequenas e médias empresas, mas também de startups de base tecnológica – especialmente IDEs (do inglês, innovation driven enterprises). Enfatiza um subconjunto da capacidade empreendedora e das condições mais gerais para a criação de empresas.”
(Budden et al, 2019 – Tradução nossa)
(Budden et al, 2019 – Tradução nossa)
Mapeie as competências de inovação e empreendedorismo com uso de indicadores específicos. Para isso, a região deve escolher indicadores de desempenho nas cinco categorias apresentadas na Figura 3. Um ecossistema deve ser estruturado pensando em fomentar as competências de inovação e empreendedorismo de maneira correlacionada, ou seja, um ecossistema evolui à medida em que ambas as competências desenvolvem.
Por exemplo, não basta ao ecossistema ter uma infraestrutura de P&D como parques tecnológicos e laboratórios de pesquisa para desenvolvimento de conhecimento científico inovador, sem a existência de espaços de colaboração entre empreendedores e agentes públicos de inovação. Da mesma forma, pode-se dizer que uma região com elevado potencial de formação de capital humano em STEM, mas que carece de capital empreendedor não possui desenvolvidas de maneira correlacionada às competências de inovação e empreendedorismo, e assim não favorece a evolução do seu ecossistema.
Por exemplo, não basta ao ecossistema ter uma infraestrutura de P&D como parques tecnológicos e laboratórios de pesquisa para desenvolvimento de conhecimento científico inovador, sem a existência de espaços de colaboração entre empreendedores e agentes públicos de inovação. Da mesma forma, pode-se dizer que uma região com elevado potencial de formação de capital humano em STEM, mas que carece de capital empreendedor não possui desenvolvidas de maneira correlacionada às competências de inovação e empreendedorismo, e assim não favorece a evolução do seu ecossistema.
O talento humano apropriado (de dentro de uma região, ou atraído para uma região) com formação, treinamento e experiência relevantes para inovação ou empreendedorismo (ou ambos).
Uma variedade de tipos de capital (dos setores público e privado) que apoiam a inovação e o empreendedorismo, nas suas origens e ao longo do percurso: da ideia até ao impacto.
A infraestrutura física necessária para apoiar a inovação e o empreendedorismo nas suas diferentes fases – incluindo o espaço, o equipamento necessário para as cadeias de descoberta, produção e abastecimento etc.
O nível e a natureza da demanda especializada para os resultados da inovação e do empreendedorismo fornecidas pelas diferentes organizações do sistema.
A natureza dos papéis e indivíduos que deve ser celebrada, as normas sociais (“cultura”) que moldam as escolhas de carreira e os incentivos que moldam os comportamentos dos indivíduos e das equipes.
Um ecossistema deve ser estruturado pensando em fomentar as competências de inovação e empreendedorismo de maneira correlacionada, ou seja, um ecossistema evolui à medida em que ambas as competências desenvolvem.
Por exemplo, não basta ao ecossistema ter uma infraestrutura de P&D como parques tecnológicos e laboratórios de pesquisa para desenvolvimento de conhecimento científico inovador, sem a existência de espaços de colaboração entre empreendedores e agentes públicos de inovação. Da mesma forma, pode-se dizer que uma região com elevado potencial de formação de capital humano em STEM mas que carece de capital empreendedor não possui desenvolvidas de maneira correlacionada às competências de inovação e empreendedorismo, e assim não favorece a evolução do seu ecossistema.
Por exemplo, não basta ao ecossistema ter uma infraestrutura de P&D como parques tecnológicos e laboratórios de pesquisa para desenvolvimento de conhecimento científico inovador, sem a existência de espaços de colaboração entre empreendedores e agentes públicos de inovação. Da mesma forma, pode-se dizer que uma região com elevado potencial de formação de capital humano em STEM mas que carece de capital empreendedor não possui desenvolvidas de maneira correlacionada às competências de inovação e empreendedorismo, e assim não favorece a evolução do seu ecossistema.
Como escolher e avaliar os indicadores das competências?
A escolha dos indicadores deve ser feita pelos stakeholders do ecossistema, e os resultados avaliados pelo grupo, para sensibilizar a todos quanto às competências que mais precisam ser desenvolvidas. A avaliação das competências tornará mais claro à região quais são as suas potencialidades ou forças, e as oportunidades ou fraquezas a desenvolver. Assim, futuramente as ações poderão ser priorizadas de forma a fortalecer as competências consideradas mais relevantes.
As competências devem ser avaliadas por período histórico, se disponível, e em comparação a dados externos, que podem ser dentro do Brasil, em outros países e até mesmo globalmente, utilizando médias globais. Por exemplo, existem indicadores globais que avaliam o ambiente de negócios nos países, e nesse caso, esse indicador permitirá apenas comparação do nível nacional com o internacional. Existem dados coletados no Brasil que não tem histórico completo, porque sua medição não é feita em intervalos de igual período, e nesse caso a região deverá contar com o período histórico disponível. Buscar dados externos é essencial para que a região analise comparativamente suas competências.
No caso do Rio de Janeiro, foi construído um material fruto da avaliação das competências que reuniu os indicadores priorizados como mais importantes, em termos de forças e oportunidades locais. Veja nas Planilhas 1 e 2, um tipo de indicador por categoria fruto do mapeamento realizado. Foram estes alguns dos indicadores de competência de inovação.
A escolha dos indicadores deve ser feita pelos stakeholders do ecossistema, e os resultados avaliados pelo grupo, para sensibilizar a todos quanto às competências que mais precisam ser desenvolvidas. A avaliação das competências tornará mais claro à região quais são as suas potencialidades ou forças, e as oportunidades ou fraquezas a desenvolver. Assim, futuramente as ações poderão ser priorizadas de forma a fortalecer as competências consideradas mais relevantes.
As competências devem ser avaliadas por período histórico, se disponível, e em comparação a dados externos, que podem ser dentro do Brasil, em outros países e até mesmo globalmente, utilizando médias globais. Por exemplo, existem indicadores globais que avaliam o ambiente de negócios nos países, e nesse caso, esse indicador permitirá apenas comparação do nível nacional com o internacional. Existem dados coletados no Brasil que não tem histórico completo, porque sua medição não é feita em intervalos de igual período, e nesse caso a região deverá contar com o período histórico disponível. Buscar dados externos é essencial para que a região analise comparativamente suas competências.
No caso do Rio de Janeiro, foi construído um material fruto da avaliação das competências que reuniu os indicadores priorizados como mais importantes, em termos de forças e oportunidades locais. Veja nas Planilhas 1 e 2, um tipo de indicador por categoria fruto do mapeamento realizado. Foram estes alguns dos indicadores de competência de inovação.
| Categoria | Métrica | Fonte | Link | Dicas e Truques - Como Chegar à Informação | Unidade | Definição | Faixa - MIN para o último ano disponível | Faixa - MAX para o último ano disponível | Média para o último ano disponível | Input | Para que ano? (use o mais recente) |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Investimento | Investimento privado em P&D&I por meio de cláusula de P&D&I da Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis | Ministério de Minas e Energia | Link | No website do Ministério de Minas e Energia, faça download das planilhas referentes aos valores das obrigações de Petrolífera, de 2018 a 2020 (consolidação da equipe do projeto). | US$ milhões | Valor do investimento realizado através de cláusula de P&D&I da Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis. | 928,9 | 2018-2020 | |||
| Cultura & Incentivos | Qualidade das instituições de pesquisa científica | GCI - Global Competitiveness Index | Link | Selecione o país desejado e vá para o parâmetro 12.02, ou digite 'qualidade das instituições de pesquisa científica' no menu suspenso no canto superior direito. | resposta à pesquisa (range 1-7) | Resposta obtida pela pesquisa à questão: no seu país, como avalia a qualidade das instituições de investigação científica? | 2 | 6,6 | 4,3 | 3,7 | 2020 |
| Demanda | Quantidade de depósitos de ativos de propriedade intelectual tendo o Rio de Janeiro como Estado de origem | INPI - Instituto Nacional de Propriedade Intelectual | Link | Faça o download do relatório completo e vá para a página 13, tabela nº 1.2 total de patentes de invenção por Estado, ano 2018; e página 18, tabela nº 1.3 modelos de utilidade por Estado, ano 2018. | propriedade int. | Depósito de patentes de invenção e modelos de utilidade tendo o Rio de Janeiro como Estado de origem, em 2018, nos 10 principais Estados. | 143 | 2403 | 1273 | 481 | 2018 |
| Capital Humano | Qualidade da educação STEM | GCI - Global Competitiveness Index | Link | Selecione o país desejado e vá para o parâmetro 5.04, ou digite 'Qualidade do ensino de matemática e ciências' no menu suspenso no canto superior direito. | resposta à pesquisa (range 1-7) | Resposta obtida pela pesquisa à questão: como você avalia a qualidade do ensino de matemática e ciências? | 2,3 | 6,5 | 4,4 | 2,6 | 2017-2018 |
| Infraestrutura | Quantidade de laboratórios de P&D atuantes no setor de energia e sustentabilidade no Estado do Rio de Janeiro | Cadernos Temáticos da COPPE/UFRJ / Pesquisa Nacional de Intercâmbio - LabInTOS/COPPE/UFRJ / Website CEPEL | Link | No site do CEPEL, veja a lista de laboratórios. Nos sites da COPPE e do LabInTOS, envie mensagem para os e-mails de contato: ascom@adc.coppe.ufrj.br e contato@labintos.coppe.ufrj.br, respectivamente. | laboratórios | Total de laboratórios de P&D que atuam no setor de energia e sustentabilidade, no Estado do Rio de Janeiro. | 122 | 301 | 211,5 | 122 | 2020 |
Planilha 1 – Indicadores de competências de inovação da região.
E foram estes alguns dos indicadores de competência de empreendedorismo.
Observação: o objetivo das Planilhas 1 e 2 é apresentar como os indicadores devem estar registrados, de acordo com o levantamento feito à época para ao ecossistema do Rio de Janeiro. Portanto, existem links que podem não estar mais ativos na planilha.
| Categoria | Métrica | Fonte | Link | Dicas e Truques - Como Chegar à Informação | Unidade | Definição | Faixa - MIN para o último ano disponível | Faixa - MAX para o último ano disponível | Média para o último ano disponível | Input | Para que ano? (use o mais recente) |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Cultura & Incentivos | Ambiente de negócios no Estado do Rio de Janeiro - Doing Business (Rio de Janeiro) | World Bank Doing Business | Link | No site Doing Business, veja a posição do Brasil. Para pesquisar outras economias, selecione uma economia. Para baixar o relatório completo, acesse: https://portugues.doingbusiness.org/pt/reports/global-reports/doing-business-2020 | Ranking e DB | Captura dimensões do ambiente regulatório conforme se aplica às empresas locais. Fornece indicadores quantitativos sobre regulamentação para iniciar um negócio, lidar com licenças de construção, obter electricidade, registar propriedades, obter crédito, proteger investidores minoritários, pagar impostos, negociar além-fronteiras, fazer cumprir contratos e resolver insolvências. Também mede as características da contratação de trabalhadores. | 0 | 190 | 95 | 59,1 | 2020 |
| Demanda | Número de cleantechs instaladas no Estado do Rio de Janeiro | Cleantech Startup Ecosystem Impact on the Brazilian Electricity Sector LabrInTOS/COPPE/UFRJ | Link | No website do LabrInTOS, clique em "Acesse AQUI a publicação" e faça o download do relatório. Vá até a página 12 e aplique os 41% de empresas que atuam no setor de tecnologia limpa, considerando que 12% das empresas estão instaladas no Estado do Rio de Janeiro. | Empresas | Número de cleantechs instaladas no Estado do Rio de Janeiro em comparação com estados da região sudeste do Brasil. Na comparação com o total de empresas no Brasil e nos estados da região sudeste do Brasil. | 16 | 55 | 35,5 | 16 | 2019 |
| Investimento | Investimentos de venture capital e private equity no setor de energia e sustentabilidade | Indústria de capital privado e riscoprivate equity e venture Relatório Capital no Brasil KPMG-ABVCAP |
Link | No site da KPMG, baixe o relatório completo e vá para a página 19, veja os investimentos por setor no ano de 2019. | US$ milhões. | Total de investimentos nos setores de Energia e Óleo&Gás em US$ milhões. | 258,4 | 2019 | |||
| Capital Humano | Densidade de startups no Estado do Rio de Janeiro por 100 mil habitantes | Abstartups - Associação Brasileira de Startus / IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística | Link 1 Link 2 | No website Startupbase, acesse o ranking dos 10 estados com mais startups e procure a quantidade de startups no Rio de Janeiro, no primeiro Estado e no último Estado do gráfico. No site do IBGE, selecione o Estado para ver a população. | startups/100 mil habitantes | Número de startups de energia e sustentabilidade por 100 mil habitantes. Ele classifica os 10 Estados do Brasil com mais startups, por 100 mil habitantes. | 2,84 | 8,57 | 5,71 | 4,99 | 2020 |
| Infraestrutura | Número de incubadoras no Estado do Rio de Janeiro | MCTI - Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação / ANPROTEC - Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores | Link | Faça download do relatório completo e vá para a página 20. | incubadoras | Número de incubadoras nos Estados do Brasil. | 1 | 57 | 29 | 28 | 2019 |
Planilha 2 – Indicadores de competências de empreendedorismo da região.
É desejável compor um time para conduzir essa etapa do projeto. Ele deve fazer a busca por indicadores e referenciais comparativos, organizar as referências e seguir aprimorando o material conforme os stakeholders avaliam e definem os indicadores mais relevantes para o ecossistema. Esse será um esforço inicial de avaliação da região, mas que em outras etapas irá construir as intervenções estratégicas do seu ecossistema.
O ANEXO 1 contém o material inicialmente elaborado para avaliar as competências da região. Veja que ele possui dados considerados preliminares da região, como PIB, número de habitantes, setores importantes da economia e geração de emprego por setor.
O ANEXO 1 contém o material inicialmente elaborado para avaliar as competências da região. Veja que ele possui dados considerados preliminares da região, como PIB, número de habitantes, setores importantes da economia e geração de emprego por setor.
Conhecendo a sua região
Pesquisa com empreendedores e investidores
Conhecer a região significa escutar as necessidades dos empreendedores e investidores. Eles são considerados os clientes potenciais do ecossistema. Por esta razão somente essas duas categorias de stakeholders são analisadas nesta etapa do projeto. É fundamental que o ecossistema seja estruturado de forma a endereçar as necessidades destas comunidades.
Os empreendedores são aqueles que enfrentam no dia a dia todas as dificuldades que a ausência de um ecossistema estruturado acarreta: falta de acesso a infraestrutura de laboratórios e dados para teste e verificação de produtos, dificuldade para abertura de empresas, limitado acesso aos desafios corporativos para os quais sua solução pode ser empregada, carência de mentoria em desenvolvimento de negócios.
Quanto aos investidores, eles são peças centrais porque um ecossistema evolui na medida em que é capaz de atrair investidores de risco. E a presença deste tipo de investidor é mais provável quanto maior a visibilidade de bons projetos e de empreendedores capacitados naquela região, em um ambiente de negócios relativamente estável e confiável. Desta forma, o acesso ao capital de risco, aliado a outros fatores, é crítico para escalar as tecnologias a níveis de maturidade de comercialização no mercado.
Os empreendedores são aqueles que enfrentam no dia a dia todas as dificuldades que a ausência de um ecossistema estruturado acarreta: falta de acesso a infraestrutura de laboratórios e dados para teste e verificação de produtos, dificuldade para abertura de empresas, limitado acesso aos desafios corporativos para os quais sua solução pode ser empregada, carência de mentoria em desenvolvimento de negócios.
Quanto aos investidores, eles são peças centrais porque um ecossistema evolui na medida em que é capaz de atrair investidores de risco. E a presença deste tipo de investidor é mais provável quanto maior a visibilidade de bons projetos e de empreendedores capacitados naquela região, em um ambiente de negócios relativamente estável e confiável. Desta forma, o acesso ao capital de risco, aliado a outros fatores, é crítico para escalar as tecnologias a níveis de maturidade de comercialização no mercado.
Como engajar a comunidade empreendedora para participar da pesquisa?
O engajamento deve ser planejado e conduzido principalmente pelo stakeholder empreendedor do ecossistema, pois ele representa a comunidade de empreendedores e tem acesso a ela. Aqui, ele é o responsável por: indicar a quem enviar a pesquisa, selecionar quem participará dos encontros e entrevistas e conduzir reuniões de levantamento de dados. A liderança do stakeholder nesse processo tende a aumentar a probabilidade de participação dos empreendedores. Ademais, outras categorias de stakeholders podem auxiliar no levantamento e na análise dos dados. Porém, é desejável compor um time operacional para apoiar a condução dessa etapa do projeto, em virtude do volume de dados que deverá ser analisado.
É preciso engajar minimamente: 15 (quinze) empreendedores nas entrevistas individuais, 5 empreendedores no grupo focal e pelo menos 50 (cinquenta) na pesquisa por meio de formulário de perguntas.
Atividades de apoio ao engajamento do grupo para a realização da pesquisa:
O engajamento deve ser planejado e conduzido principalmente pelo stakeholder empreendedor do ecossistema, pois ele representa a comunidade de empreendedores e tem acesso a ela. Aqui, ele é o responsável por: indicar a quem enviar a pesquisa, selecionar quem participará dos encontros e entrevistas e conduzir reuniões de levantamento de dados. A liderança do stakeholder nesse processo tende a aumentar a probabilidade de participação dos empreendedores. Ademais, outras categorias de stakeholders podem auxiliar no levantamento e na análise dos dados. Porém, é desejável compor um time operacional para apoiar a condução dessa etapa do projeto, em virtude do volume de dados que deverá ser analisado.
É preciso engajar minimamente: 15 (quinze) empreendedores nas entrevistas individuais, 5 empreendedores no grupo focal e pelo menos 50 (cinquenta) na pesquisa por meio de formulário de perguntas.
Atividades de apoio ao engajamento do grupo para a realização da pesquisa:
- Sensibilizar o stakeholder empreendedor quanto à importância da sua liderança nesse processo de escuta;
- Montar um calendário de atividades da pesquisa e comunicá-lo antecipadamente ao grupo de empreendedores selecionado para participar;
- Preocupar-se em construir uma motivação desde o início do processo para que os empreendedores se mantenham cientes do que deve ser feito e qual o objetivo a ser alcançado;
- Escutar empreendedores de diferentes estágios de maturidade do negócio;
- Elencar uma recompensa para os empreendedores, que de fato dedicarem seu tempo para contribuir com o processo, como forma de reconhecimento.
Como engajar a comunidade empreendedora para participar da pesquisa?
O engajamento deve ser planejado e conduzido principalmente pelo stakeholder empreendedor do ecossistema, pois ele representa a comunidade de empreendedores e tem acesso a ela. Aqui, ele é o responsável por: indicar a quem enviar a pesquisa, selecionar quem participará dos encontros e entrevistas e conduzir reuniões de levantamento de dados. A liderança do stakeholder nesse processo tende a aumentar a probabilidade de participação dos empreendedores. Ademais, outras categorias de stakeholders podem auxiliar no levantamento e na análise dos dados. Porém, é desejável compor um time operacional para apoiar a condução dessa etapa do projeto, em virtude do volume de dados que deverá ser analisado.
É preciso engajar minimamente: 15 (quinze) empreendedores nas entrevistas individuais, 5 empreendedores no grupo focal e pelo menos 50 (cinquenta) na pesquisa por meio de formulário de perguntas.
Atividades de apoio ao engajamento do grupo para a realização da pesquisa:
O engajamento deve ser planejado e conduzido principalmente pelo stakeholder empreendedor do ecossistema, pois ele representa a comunidade de empreendedores e tem acesso a ela. Aqui, ele é o responsável por: indicar a quem enviar a pesquisa, selecionar quem participará dos encontros e entrevistas e conduzir reuniões de levantamento de dados. A liderança do stakeholder nesse processo tende a aumentar a probabilidade de participação dos empreendedores. Ademais, outras categorias de stakeholders podem auxiliar no levantamento e na análise dos dados. Porém, é desejável compor um time operacional para apoiar a condução dessa etapa do projeto, em virtude do volume de dados que deverá ser analisado.
É preciso engajar minimamente: 15 (quinze) empreendedores nas entrevistas individuais, 5 empreendedores no grupo focal e pelo menos 50 (cinquenta) na pesquisa por meio de formulário de perguntas.
Atividades de apoio ao engajamento do grupo para a realização da pesquisa:
- Sensibilizar o stakeholder empreendedor quanto à importância da sua liderança nesse processo de escuta;
- Montar um calendário de atividades da pesquisa e comunicá-lo antecipadamente ao grupo de empreendedores selecionado para participar;
- Preocupar-se em construir uma motivação desde o início do processo para que os empreendedores se mantenham cientes do que deve ser feito e qual o objetivo a ser alcançado;
- Escutar empreendedores de diferentes estágios de maturidade do negócio;
- Elencar uma recompensa para os empreendedores, que de fato dedicarem seu tempo para contribuir com o processo, como forma de reconhecimento.
Como engajar os investidores de risco para participar da pesquisa?
O engajamento pode ser planejado pelos stakeholders representantes dos investidores de risco e empreendedores no ecossistema, em conjunto. As demais categorias de stakeholders devem auxiliar no engajamento, como corporações e governo, a depender das redes de contatos existentes.
É preciso engajar minimamente: 15 (quinze) investidores de risco nas entrevistas individuais, 5 empreendedores no grupo focal e 50 (cinquenta) na pesquisa por meio de formulário de perguntas.
Atividades de apoio ao engajamento do grupo para a realização da pesquisa:
O engajamento pode ser planejado pelos stakeholders representantes dos investidores de risco e empreendedores no ecossistema, em conjunto. As demais categorias de stakeholders devem auxiliar no engajamento, como corporações e governo, a depender das redes de contatos existentes.
É preciso engajar minimamente: 15 (quinze) investidores de risco nas entrevistas individuais, 5 empreendedores no grupo focal e 50 (cinquenta) na pesquisa por meio de formulário de perguntas.
Atividades de apoio ao engajamento do grupo para a realização da pesquisa:
- Sensibilizar os stakeholders investidor de risco e empreendedor quanto à importância da sua participação nesse processo de escuta;
- Sensibilizar os demais stakeholders do ecossistema quanto à importância de apoiar a identificação de investidores de risco para participar;
- Montar um calendário de atividades da pesquisa e comunicá-lo antecipadamente ao grupo de investidores selecionado para participar;
- A depender do setor da indústria, escutar investidores que já investem ou que tenham interesse em começar a investir no setor.
Como coletar os dados sobre as necessidades do ecossistema?
Os dados devem ser coletados por meio de reuniões de grupo, formulário eletrônico e entrevistas individuais. As reuniões em grupo visam identificar grandes questões a serem aprofundadas no questionário. O formulário eletrônico permite uma análise quantitativa das necessidades do ecossistema. As entrevistas individuais têm o objetivo de confirmar o que foi identificado nos formulários.
As reuniões de grupo devem acontecer separadamente, ou seja, deve ser composto um grupo de empreendedores e um grupo de investidores de risco. Os dados coletados nessa reunião podem surgir como primeira escuta sobre as necessidades e dificuldades existentes para o desenvolvimento do ecossistema na região e setor alvo. Essas reuniões são um primeiro contato com as comunidades alvo da coleta e podem apoiar a identificação das principais necessidades e dificuldades enfrentadas.
Após, deve ser feita a pesquisa com emprego de um formulário eletrônico específico para cada comunidade, elaborado para identificar as principais necessidades e dificuldades do ecossistema. Ele deve conter perguntas abertas e fechadas, sobre:
- Necessidades de intervenção no ecossistema consideradas importantes;
- Dificuldades identificadas para empreender naquele setor e naquela região;
- dificuldades para investir naquele setor.
No caso do Rio de Janeiro, os empreendedores sinalizaram como principais necessidades estratégicas de intervenção para desenvolvimento do ecossistema desenvolver programas de treinamento e criação de novas startups para o setor de energia e sustentabilidade, simplificar a aplicação dos fundos mandatórios em projetos com startups e estimular a criação de corporate venture capital para desenvolver startups para o setor. Veja a figura abaixo:
Principais intervenções estratégicas para desenvolvimento do ecossistema – visão dos empreendedores.
Especificamente para a escuta da comunidade empreendedora, deve ser feita adicionalmente uma pesquisa demográfica para traçar os perfis do empreendedor na região e do investidor daquele setor alvo do ecossistema. A pesquisa demográfica pode conter perguntas fechadas sobre:
- Tempo de atuação no setor;
- Faixa de investimentos da empresa;
- Modelos de investimento que utiliza com mais frequência;
- Tempo como empreendedor;
- Dificuldades para empreender;
- Qualificação profissional;
- Tempo de formação;
- Composição da equipe da empresa;
- Qualificação da equipe;
- Idade, gênero e escolaridade;
- Região de origem.
Perfil do empreendedor
O perfil do empreendedor.
Após a análise quantitativa dos dados dos formulários, terão sido identificadas as dificuldades e necessidades de intervenção mais relevantes, na visão dos empreendedores e investidores. Neste ponto, é preciso que essas dificuldades e necessidades sejam inicialmente consolidadas na forma de hipóteses de estudo do ecossistema. Uma hipótese representa, de forma sucinta, uma grande fraqueza do ecossistema, expressada na forma de uma necessidade relatada ao longo da pesquisa. A hipótese, se considerada válida, se tornará temática principal de ações estratégicas para desenvolver o ecossistema.
No caso do Rio, uma das hipóteses proveniente dos dados coletados nas pesquisas e entrevistas foi A falta de empreendedores (e de competências empresariais específicas nos já existentes) dificulta o desenvolvimento da inovação nas áreas de E&S, na temática de capital humano. A Figura 6 exibe como se originou esta hipótese, da consolidação das análises qualitativas e quantitativas dos dados coletados.
No caso do Rio, uma das hipóteses proveniente dos dados coletados nas pesquisas e entrevistas foi A falta de empreendedores (e de competências empresariais específicas nos já existentes) dificulta o desenvolvimento da inovação nas áreas de E&S, na temática de capital humano. A Figura 6 exibe como se originou esta hipótese, da consolidação das análises qualitativas e quantitativas dos dados coletados.
Elaboração da hipótese de capital humano para desenvolvimento do ecossistema.
As hipóteses inicialmente elaboradas deverão ser validadas nas entrevistas individuais com empreendedores e investidores, a fim de tornarem-se hipóteses centrais para o desenvolvimento do ecossistema. Para tal, as entrevistas devem ser conduzidas com um formulário fechado de perguntas, que possibilitem confirmar ou refutar as tendências identificadas nas etapas anteriores. A redação das hipóteses pode ser refinada e aprimorada, tendo a sua versão final aprovada por meio de consenso com todos os stakeholders do ecossistema. Esse consenso deve ser obtido por meio de reuniões formais com todos os stakeholders e com grupos de stakeholders, a depender do teor das hipóteses encontradas.
No caso do Rio de Janeiro, foram conduzidas reuniões com todos os stakeholders para apresentação das análises quantitativas e qualitativas provenientes das pesquisas. E por fim, foram realizadas reuniões com grupos de stakeholders para analisar hipóteses específicas. O Governo reuniu-se para analisar a hipótese que tratava da percepção da sua atuação no ecossistema, por exemplo.
Por fim, cada hipótese validada deverá ter associada a ela um conjunto de indicadores das competências de inovação e empreendedorismo identificados na etapa anterior. A associação desses indicadores tanto valida a hipótese como fraqueza do ecossistema, como identifica meios de avaliação futura do progresso no tratamento desta necessidade.
No caso do Rio de Janeiro, a hipótese de capital humano foi associada aos seguintes indicadores de competências, originados na etapa de análise da região (vide seção Conhecendo a sua região – Competências), conforme figura abaixo.
No caso do Rio de Janeiro, foram conduzidas reuniões com todos os stakeholders para apresentação das análises quantitativas e qualitativas provenientes das pesquisas. E por fim, foram realizadas reuniões com grupos de stakeholders para analisar hipóteses específicas. O Governo reuniu-se para analisar a hipótese que tratava da percepção da sua atuação no ecossistema, por exemplo.
Por fim, cada hipótese validada deverá ter associada a ela um conjunto de indicadores das competências de inovação e empreendedorismo identificados na etapa anterior. A associação desses indicadores tanto valida a hipótese como fraqueza do ecossistema, como identifica meios de avaliação futura do progresso no tratamento desta necessidade.
No caso do Rio de Janeiro, a hipótese de capital humano foi associada aos seguintes indicadores de competências, originados na etapa de análise da região (vide seção Conhecendo a sua região – Competências), conforme figura abaixo.
Indicadores de competência associados à hipótese de capital humano.
O ecossistema precisa criar procedimentos que permitam realizar permanentemente a escuta de empreendedores e investidores de risco. Assim, as hipóteses podem ser abandonadas e novas podem ser criadas, para garantir que continuamente as necessidades do ecossistema sejam mapeadas.
Passo 3 – Prioridades
Essa etapa diz da abordagem estratégica da metodologia, para a implementação do ecossistema a partir de um conjunto de ações de intervenção consideradas estratégicas. Sua intenção é construir em consenso com todos os stakeholders, uma estratégia que reúna todas as potencialidades e oportunidades provenientes da avaliação da região e do ecossistema, definindo as intervenções prioritárias para o seu desenvolvimento.
As hipóteses validadas na etapa de análise da região, transformam-se no input para a priorização das ações consideradas estratégicas para o desenvolvimento do ecossistema. Isto porque as hipóteses representam as fraquezas principais a serem tratadas para o desenvolvimento do ecossistema. As ações de intervenção só devem ser priorizadas se estiverem em consonância com as hipóteses, ou seja, as ações de intervenção visam tratar as fraquezas expressas pelas hipóteses. Ações de intervenção que não tratam as hipóteses validadas não devem ser priorizadas.
Esta etapa da metodologia culmina com a definição da estratégia para o ecossistema com o intuito de comunicar como se dará a implementação do ecossistema. As informações mapeadas na etapa de análise da região serão consolidadas no relatório da estratégia do ecossistema, em consenso com todos os stakeholders.
Veja a seguir o detalhamento dos processos de priorização e comunicação da estratégia para o ecossistema.
As hipóteses validadas na etapa de análise da região, transformam-se no input para a priorização das ações consideradas estratégicas para o desenvolvimento do ecossistema. Isto porque as hipóteses representam as fraquezas principais a serem tratadas para o desenvolvimento do ecossistema. As ações de intervenção só devem ser priorizadas se estiverem em consonância com as hipóteses, ou seja, as ações de intervenção visam tratar as fraquezas expressas pelas hipóteses. Ações de intervenção que não tratam as hipóteses validadas não devem ser priorizadas.
Esta etapa da metodologia culmina com a definição da estratégia para o ecossistema com o intuito de comunicar como se dará a implementação do ecossistema. As informações mapeadas na etapa de análise da região serão consolidadas no relatório da estratégia do ecossistema, em consenso com todos os stakeholders.
Veja a seguir o detalhamento dos processos de priorização e comunicação da estratégia para o ecossistema.
Escolhendo as ações de
intervenção em grupo
Aqui surgem dois conceitos importantes da metodologia: PPfI (do inglês, policy and program interventions) e MWB (do inglês, must win battles) – traduzidas aqui para programas e políticas de intervenção e batalhas e vencer, respectivamente. Iremos nos referir comumente aos programas e políticas, e às batalhas a vencer como ações de intervenção. Primeiramente o time regional deve elencar as ações de intervenção, para depois, eleger as ações prioritárias.
Por sobre esses pilares se desenvolvem as vantagens comparativas da região. Sendo assim, comece por conhecer as instituições alicerce as competências de inovação e empreendedorismo. Sim, a região já possui competências instaladas, o que significa que é preciso estruturar o ecossistema a partir do que existe desenvolvido na região.
Como elencar os programas e as políticas de intervenção?
Os stakeholders do ecossistema devem reunir-se para elencar em consenso as ações e programas de intervenção que julgam necessárias, incluindo obrigatoriamente os seus responsáveis. Neste momento, muitas ações tendem a surgir, pois muitas são as visões que os stakeholders trazem do que é necessário realizar em prol do ecossistema. É importante não limitar as ideias que os stakeholders trazem neste momento sobre ações e programas a serem implementados, mas todos devem estar cientes de que um portfólio de ações será criado para futuramente.
A tabulação dessas informações por meio de planilhas visa permitir o acesso de todos os envolvidos e facilitar a priorização. As ações e programas listados devem ser classificados quanto ao seu início em curto, médio e longo prazos, a fim de compor um plano de ação que distribua o esforço ao longo do tempo. A temporalidade a ser definida pode ser analisada, por exemplo, em períodos de 3-6 meses (curto prazo), 6-12 meses (médio prazo) e 12-18 meses (longo prazo).
Por fim, deve ser indicado o impacto no ecossistema esperado pela implementação de cada ação e programa identificado. Esse impacto deve ser medido por meio de indicadores de desempenho, utilizando a base de indicadores das competências da região, e incluindo novos indicadores, se necessário. Essa informação será utilizada na etapa futura de avaliação dos resultados.
No caso do Rio de Janeiro, foram selecionados 28 (vinte e oito) programas e políticas de intervenção para o ecossistema. Diversas reuniões virtuais com apoio de ferramentas colaborativas foram realizadas com esta finalidade. A Figura 8 mostra um exemplo da tabulação das políticas e programas na temática de futuro da energia. Encontre o detalhamento completo na seção 9 deste manual.
Os stakeholders do ecossistema devem reunir-se para elencar em consenso as ações e programas de intervenção que julgam necessárias, incluindo obrigatoriamente os seus responsáveis. Neste momento, muitas ações tendem a surgir, pois muitas são as visões que os stakeholders trazem do que é necessário realizar em prol do ecossistema. É importante não limitar as ideias que os stakeholders trazem neste momento sobre ações e programas a serem implementados, mas todos devem estar cientes de que um portfólio de ações será criado para futuramente.
A tabulação dessas informações por meio de planilhas visa permitir o acesso de todos os envolvidos e facilitar a priorização. As ações e programas listados devem ser classificados quanto ao seu início em curto, médio e longo prazos, a fim de compor um plano de ação que distribua o esforço ao longo do tempo. A temporalidade a ser definida pode ser analisada, por exemplo, em períodos de 3-6 meses (curto prazo), 6-12 meses (médio prazo) e 12-18 meses (longo prazo).
Por fim, deve ser indicado o impacto no ecossistema esperado pela implementação de cada ação e programa identificado. Esse impacto deve ser medido por meio de indicadores de desempenho, utilizando a base de indicadores das competências da região, e incluindo novos indicadores, se necessário. Essa informação será utilizada na etapa futura de avaliação dos resultados.
No caso do Rio de Janeiro, foram selecionados 28 (vinte e oito) programas e políticas de intervenção para o ecossistema. Diversas reuniões virtuais com apoio de ferramentas colaborativas foram realizadas com esta finalidade. A Figura 8 mostra um exemplo da tabulação das políticas e programas na temática de futuro da energia. Encontre o detalhamento completo na seção 9 deste manual.
Programas e políticas de intervenção – Futuro da Energia
Programas e políticas de intervenção identificados na temática Futuro da Energia.
Planejando o tratamento dos programas e políticas de intervenção após a estruturação inicial do ecossistema, quando mais ações de intervenção serão realizadas, é importante manter a sua lista atualizada e disponível. Dela surgirá o portfólio de ações de intervenção para ser apresentado a novos stakeholders, visando ampliar as intervenções na etapa de sustentação do ecossistema. O detalhamento da sustentação para a ação encontra-se na seção 7.3 deste manual.
Como eleger as batalhas a vencer?
Após ter elencado os programas e políticas de intervenção, é preciso priorizar de três a quatro ações de intervenção, que serão denominadas potenciais batalhas a vencer do ecossistema. Destas, uma deve ser selecionada pelo time regional para ser inicialmente implementada. Garanta que as batalhas a vencer escolhidas produzam impacto sobre as necessidades do ecossistema. Por esta razão, é preciso que as batalhas a vencer tenham associação com as hipóteses validadas na etapa anterior.
Elas devem ser as ações mais críticas, entretanto possíveis de realizar. Aqui, será fundamental acordar quais atores se responsabilizarão pela condução dessas ações. A criticidade deve ser avaliada pela disponibilidade de atores e de recursos para a realização. Ações críticas, mas que não tem atores disponíveis para serem executadas, ou que não contam com recursos suficientes, devem ser deixadas para execução posterior.
Após ter elencado os programas e políticas de intervenção, é preciso priorizar de três a quatro ações de intervenção, que serão denominadas potenciais batalhas a vencer do ecossistema. Destas, uma deve ser selecionada pelo time regional para ser inicialmente implementada. Garanta que as batalhas a vencer escolhidas produzam impacto sobre as necessidades do ecossistema. Por esta razão, é preciso que as batalhas a vencer tenham associação com as hipóteses validadas na etapa anterior.
Elas devem ser as ações mais críticas, entretanto possíveis de realizar. Aqui, será fundamental acordar quais atores se responsabilizarão pela condução dessas ações. A criticidade deve ser avaliada pela disponibilidade de atores e de recursos para a realização. Ações críticas, mas que não tem atores disponíveis para serem executadas, ou que não contam com recursos suficientes, devem ser deixadas para execução posterior.
Quais etapas devem ser seguidas para realizar o levantamento de problemas e desafios
do ecossistema e como elas são priorizadas?
A metodologia para o desenvolvimento das ações de intervenção possui uma série de etapas que integram análise qualitativa, validação quantitativa e priorização estratégica.
As principais etapas são:
Essas etapas podem ser realizadas de maneira ágil e dinâmica com o apoio de ferramentas colaborativas.
Qual processo deve ser seguido para priorizar as ações de intervenção entre todos os stakeholders envolvidos?
No caso do Rio de Janeiro, ao todo, os squads definiram 28 programas e políticas de intervenção. Cada uma dessas iniciativas foi analisada quanto ao seu potencial de transformação e impacto.
Por meio de uma votação conjunta dos cinco grupos de stakeholders, três ações de intervenção foram selecionadas como as batalhas a vencer pelo ecossistema.
A metodologia para o desenvolvimento das ações de intervenção possui uma série de etapas que integram análise qualitativa, validação quantitativa e priorização estratégica.
As principais etapas são:
-
- Levantamento de Problemas e Desafios: Cada squad começa identificando os três principais problemas enfrentados pela região. Esse levantamento foi feito com base em workshops, entrevistas e consultas a especialistas de cada área.
- Identificação de Oportunidades: Com base nos desafios levantados, os squads discutem as oportunidades que emergem desses problemas, definindo um conjunto de oportunidades com potencial de impacto para o ecossistema.
- Definição de Iniciativas Estratégicas: Após a identificação das oportunidades, cada squad propõe programas e políticas de intervenção estratégicas que podem ser implementadas para resolver os problemas mapeados. Essas iniciativas são classificadas e discutidas para garantir que fossem relevantes e viáveis.
- Matriz de Priorização: As iniciativas são então organizadas em uma matriz de
prioridade que considera dois critérios principais:
- Importância: medido pelo impacto no ecossistema e nos resultados esperados;
- Viabilidade: avaliado com base nos recursos necessários, facilidade de implementação e temporalidade.
Essas etapas podem ser realizadas de maneira ágil e dinâmica com o apoio de ferramentas colaborativas.
Qual processo deve ser seguido para priorizar as ações de intervenção entre todos os stakeholders envolvidos?
No caso do Rio de Janeiro, ao todo, os squads definiram 28 programas e políticas de intervenção. Cada uma dessas iniciativas foi analisada quanto ao seu potencial de transformação e impacto.
Por meio de uma votação conjunta dos cinco grupos de stakeholders, três ações de intervenção foram selecionadas como as batalhas a vencer pelo ecossistema.
Tendo sido eleitas as batalhas a vencer pelo ecossistema, é preciso detalhar um plano de ação para sua execução. Após a implementação das batalhas a vencer, mais ações de intervenção podem ser priorizadas do portfólio de ações de intervenção, à medida que novos stakeholders engajam-se no ecossistema.
No caso do Rio de Janeiro, foram eleitas 3 batalhas a vencer para implementação. A baixa densidade de startups de energia e sustentabilidade e a ausência de um programa de capacitação em empreendedorismo no Rio de Janeiro justificaram a escolha do Programa Energinn como primeira batalha a vencer para o ecossistema. O Programa está diretamente ligado à hipótese de capital humano. O detalhamento das batalhas a vencer implementadas no ecossistema do Rio de Janeiro encontra-se no cap.3 deste manual. Foram elas: a formação de empreendedores para o ecossistema de energia e sustentabilidade, a conexão entre investidores e empreendedores e a criação de um instituto visando a sustentação do ecossistema.
No caso do Rio de Janeiro, foram eleitas 3 batalhas a vencer para implementação. A baixa densidade de startups de energia e sustentabilidade e a ausência de um programa de capacitação em empreendedorismo no Rio de Janeiro justificaram a escolha do Programa Energinn como primeira batalha a vencer para o ecossistema. O Programa está diretamente ligado à hipótese de capital humano. O detalhamento das batalhas a vencer implementadas no ecossistema do Rio de Janeiro encontra-se no cap.3 deste manual. Foram elas: a formação de empreendedores para o ecossistema de energia e sustentabilidade, a conexão entre investidores e empreendedores e a criação de um instituto visando a sustentação do ecossistema.
Elaborando o relatório da
estratégia do ecossistema
Com as batalhas a vencer definidas, é preciso consolidar a estratégia do ecossistema por meio de uma síntese das informações levantadas até aqui pelo time regional. A estratégia precisa contemplar um plano de sustentação para implementação e evolução do ecossistema.
A estratégia deve ser apresentada no formato de um relatório. Com o intuito de ser sintético, o relatório deve conter, preferencialmente, vinte páginas. O relatório pode ainda, contar com a inclusão de anexos que o time julgue necessário. O tamanho dos anexos não deve ser contabilizado no tamanho do relatório sugerido acima. O relatório precisa conter a assinatura de todos os stakeholders integrantes do time regional, para que expresse formalmente o consenso atingido quanto às informações ali descritas e o compromisso com as aspirações e realizações pretendidas.
As informações indicadas no relatório que não tiverem sido debatidas até este momento pelos stakeholders, precisam ser deliberadas e validadas. É possível que os stakeholders não tenham definido as métricas de acompanhamento e como será a sua mensuração. Por outro lado, há informações novas a serem geradas nesta etapa, como a concepção da backbone organization (BBO), ou instituição cujo papel é dar continuidade ao planejamento do ecossistema, enfatizando a sua implementação e continuidade.
Utilize o relatório como um grande motivador para incentivar o debate e a construção de consenso sobre estes pontos finais da estratégia. Veja a seguir como montar o relatório, as métricas e suas metas e a BBO do ecossistema para executar os próximos passos.
A estratégia deve ser apresentada no formato de um relatório. Com o intuito de ser sintético, o relatório deve conter, preferencialmente, vinte páginas. O relatório pode ainda, contar com a inclusão de anexos que o time julgue necessário. O tamanho dos anexos não deve ser contabilizado no tamanho do relatório sugerido acima. O relatório precisa conter a assinatura de todos os stakeholders integrantes do time regional, para que expresse formalmente o consenso atingido quanto às informações ali descritas e o compromisso com as aspirações e realizações pretendidas.
As informações indicadas no relatório que não tiverem sido debatidas até este momento pelos stakeholders, precisam ser deliberadas e validadas. É possível que os stakeholders não tenham definido as métricas de acompanhamento e como será a sua mensuração. Por outro lado, há informações novas a serem geradas nesta etapa, como a concepção da backbone organization (BBO), ou instituição cujo papel é dar continuidade ao planejamento do ecossistema, enfatizando a sua implementação e continuidade.
Utilize o relatório como um grande motivador para incentivar o debate e a construção de consenso sobre estes pontos finais da estratégia. Veja a seguir como montar o relatório, as métricas e suas metas e a BBO do ecossistema para executar os próximos passos.
Como elaborar o relatório com a estratégia do ecossistema?
O relatório deve estar dividido em três sessões, cujo conteúdo está detalhado no Quadro 1. Esse é o momento que culmina todas as etapas anteriores. É importante que a equipe conhecedora das informações levantadas até o momento participe ativamente da sintetização e elaboração do conteúdo do relatório.
O relatório deve estar dividido em três sessões, cujo conteúdo está detalhado no Quadro 1. Esse é o momento que culmina todas as etapas anteriores. É importante que a equipe conhecedora das informações levantadas até o momento participe ativamente da sintetização e elaboração do conteúdo do relatório.
| Sessão | Objetivo | Subitens |
| 1 Sumário Executivo | Resumir o conteúdo do relatório e do ecossistema em estruturação na região (não deve conter mais de 1 página). | não se aplica |
| 2 Olhando para trás | Descrever os principais pontos observados na análise da região, as ações de intervenção prioritárias (batalhas), elencar as métricas de acompanhamento da evolução do ecossistema que precisam ser aprimoradas e indicar como se pretende realizar o engajamento necessário para o ecossistema seguir se desenvolvendo – novos stakeholders e a construção da backbone organization. | 2.1 O estado atual da região – “A região de antes” Resumo da avaliação do ecossistema Forças e fraquezas regionais 2.2 Vantagem(ns) comparativa(s) da região Detalhamento da batalha Justificativa Métricas do ecossistema Métricas dos programas e políticas de intervenção Stakeholders ou atores a engajar Plano de engajamento de stakeholders Backbone Organization (como se pretende construí-la) |
| 3 Olhando para o futuro | Descrever os próximos passos para o desenvolvimento do ecossistema, em termos das aspirações para os próximos cinco anos, como se deseja alcançar essas aspirações e manter o ecossistema ativo e em desenvolvimento. Especificamente, detalhar como a backbone organization irá liderar este processo quanto à governança de atuação, a sua composição e a suas metas de realização. | 3.1 Próximos passos Aspirações para daqui a 5 anos Planejando daqui para frente Plano de sustentação 3.2 Backbone organization |
| ANEXO | Incluir informações complementares – conteúdo variado. | não se aplica |
Quadro 1 – Seções do relatório da estratégia do ecossistema.
A seguir estão detalhadas orientações quanto às informações novas que devem constar nas sessões do relatório: métricas de acompanhamento e suas metas, BBO e próximos passos.
Como definir as métricas de acompanhamento e as suas metas?
As métricas do ecossistema devem permitir avaliar o impacto das ações de intervenção no ecossistema. A escolha deve considerar que por meio dessas métricas o impacto econômico e social deve ser avaliados, ainda que preliminarmente. Elas devem ser medidas em intervalos maiores de tempo, de modo que um conjunto de ações de intervenção tenham sido concluídas. Elenque até três métricas de ecossistema. As metas devem ser definidas em grupo, a partir de projeções iniciais que devem ser revisadas futuramente. A geração de empregos é uma meta costumeiramente pensada aqui, para a qual podem ser utilizadas projeções associadas à geração de empregos por meio de startups de base tecnológica ou percentualmente frente a projeções regionais de geração de emprego.
As métricas dos programas e políticas devem permitir avaliar o progresso das ações, em termos das suas entregas mais relevantes para o ecossistema. Elas devem ser medidas ao longo da execução das ações de intervenção, ou seja, em intervalos menores que os das métricas de ecossistemas.
Elenque entre uma e três métricas por programa e política. As metas devem ser definidas com relação ao tempo de execução das ações e principais resultados pretendidos. Por exemplo, formar 150 empreendedores para o setor no primeiro ano e 250 no segundo ano, podem ser metas de um programa de formação.
As métricas comparativas devem ser escolhidas de acordo com ecossistemas internacionais considerados parâmetros para o ecossistema da região. Sendo assim, é útil avaliar rankings internacionais de ecossistemas empreendedores e de inovação, na América Latina, e no setor de atuação pretendido. Elenque entre uma e três métricas comparativas. A proposição de metas como a inclusão ou o alcance de melhores posições nesses rankings podem se mostrar adequadas para propor avanços progressivos no tempo. Por exemplo, ingressar no ranking de ecossistemas emergentes pode ser uma meta, ou ainda ganhar cinco posições em cinco anos em um ranking do qual já se faz parte.
Como planejar a backbone organization (BBO)?
O planejamento da BBO deve considerar os seguintes aspectos: gestão de conhecimento, governança, composição e grandes ações e metas. A finalidade da gestão do conhecimento é garantir a retenção de todo o conhecimento produzido no projeto de estruturação do conhecimento e a importância de sua transferência pelo time regional que esteve à frente do projeto a equipe que conduzirá a BBO. Com o início das operações da BBO, finda-se o projeto de estruturação do ecossistema e inicia-se a etapa de sustentação e evolução do ecossistema.
A BBO deve ser concebida como uma organização capaz de gerenciar os ativos desenvolvidos no projeto de estruturação do ecossistema. Ela pode ser uma instituição existente na região, ou ser criada com este propósito. Uma equipe deve ser composta, com integrantes que podem ou não ter feito parte dos stakeholders iniciais do projeto. Porém, uma questão crucial é: ainda que esta nova equipe não tenha feito parte das deliberações estratégicas, ela precisa estar comprometida com os planos construídos pelo grupo inicial de stakeholders, dada a sua aderência às reais necessidades que o ecossistema. Além disso, devem existir mecanismos que propiciem aos stakeholders apoiar a equipe da BBO, orientando e realizando a transferência do conhecimento criado.
As ações e metas da BBO devem ser explicitadas no relatório da estratégia do ecossistema, considerando a criação de um sistema de avaliação dos resultados alcançados, e rotinas de priorização e acompanhamento das ações de intervenção.
O item 3.3 detalha como se deu a criação da BBO no caso do Rio de Janeiro, elencada como uma das batalhas a vencer deste ecossistema. Nele, estão detalhados a sua governança, a composição e as grandes ações e metas – expressas por meio de um roadmap, um sistema de avaliação de resultados e uma rotina de priorização e acompanhamento de ações de intervenção.
Como planejar os próximos passos?
Os próximos passos devem incluir aspirações do ecossistema para os próximos cinco anos, e aspirações de curto, médio e longo prazos. Aqui, é importante mencionar os resultados esperados para as batalhas a vencer priorizadas e utilizar as projeções feitas para os programas e políticas de intervenção que não foram priorizadas mas que deverão ser executadas nos próximos anos. Em segundo, destacar o plano de engajamento de novos stakeholders, que explicite quem engajar, quando e como. Consulte o item 3.3 deste manual sobre o plano de sustentação do ecossistema e o plano de engajamento.
É importante contar com um pilar de comunicação para dar maior visibilidade ao projeto, sendo a comunicação priorizada como ação estratégica em prol do ecossistema e do engajamento de novos stakeholders.
O papel da comunicação recebeu destaque na governança do Programa MIT REAP Rio de Janeiro, por diversas razões. Foi preciso estruturar uma assessoria de comunicação que cuidasse não somente do website e das redes sociais, mas da padronização e identidade visual para a efetividade da divulgação do programa. Como o programa envolveu diferentes atores com demandas específicas por comunicação, a assessoria atuou conjuntamente com as assessorias de comunicação desses atores, em momentos propícios como a realização de eventos de lançamento e divulgação de ações.
Um plano de comunicação deve compor os próximos passos de desenvolvimento do ecossistema na região. São ações que pode estar prevista neste plano:
- Vídeos e podcasts para o setor alvo do ecossistema;
- Postagens frequentes nas redes sociais;
- Webinários e eventos do ecossistema sobre as primeiras conquistas e próximas ações;
- Documentário do Programa de estruturação do ecossistema (2 anos iniciais);
- Vídeos e podcasts sobre os resultados das batalhas a vencer;
- Identidade visual do projeto de implementação do ecossistema (2 anos iniciais) e da BBO.
Conheça as redes sociais do MIT REAP Rio no Instagram, Linkedin, Canal no Youtube e o website do programa.
Com a estratégia elaborada em consenso, contendo a assinatura de todos os stakeholders, pode ser iniciada a implementação das batalhas a vencer do ecossistema. A seção 1.4 detalha as batalhas a vencer do ecossistema do Rio de Janeiro. Neste caso, a intervenção no ecossistema iniciou-se durante o projeto de implementação, ou seja, ainda durante os dois anos de capacitação da região no Programa MIT REAP. Foram decisivos a forma e a agilidade como o consenso com os stakeholders foi construído, quanto à necessidade de capacitação dos empreendedores para o setor de energia e sustentabilidade, que foi a primeira batalha a vencer implementada. Quanto antes a região constrói esse consenso e organiza os recursos humanos e financeiros necessários, mais rapidamente é realizada a intervenção no ecossistema.
Passo 4 – Intervenção
Descrição das
intervenções estratégicas
Para garantir que as ações de intervenção implementadas estejam alinhadas aos objetivos de crescimento econômico e inovação no ecossistema da região, a metodologia possui um modelo de análise e priorização denominado framework de programas e políticas de intervenção. Isso diz da abordagem sistemática da metodologia. Esse framework envolve a participação dos stakeholders na priorização de iniciativas estratégicas, levando em consideração as necessidades e oportunidades locais.
No caso do Rio de Janeiro, o Programa MIT REAP Rio classificou as ações de intervenção em grandes temáticas, denominadas squads temáticos. Em cada região os squads temáticos devem ser definidos de acordo com o setor alvo do ecossistema.
No caso do Rio de Janeiro, o Programa MIT REAP Rio classificou as ações de intervenção em grandes temáticas, denominadas squads temáticos. Em cada região os squads temáticos devem ser definidos de acordo com o setor alvo do ecossistema.
Como os squads temáticos foram organizados para abordar diferentes aspectos do ecossistema?
A organização das intervenções em squads temáticos, tem o intuito de que cada um deles foque em um aspecto específico do ecossistema de inovação e empreendedorismo. Os squads desempenham um papel crucial na coleta de informações, identificação de desafios e oportunidades e na proposta de intervenções estratégicas que se transformam nos programas e políticas de intervenção.
No caso do Rio de Janeiro, os principais squads e seus respectivos focos foram:
A organização das intervenções em squads temáticos, tem o intuito de que cada um deles foque em um aspecto específico do ecossistema de inovação e empreendedorismo. Os squads desempenham um papel crucial na coleta de informações, identificação de desafios e oportunidades e na proposta de intervenções estratégicas que se transformam nos programas e políticas de intervenção.
No caso do Rio de Janeiro, os principais squads e seus respectivos focos foram:
- Squad Futuro da Energia: abordando tecnologias emergentes e tendências no setor energético;
- Squad Empreendedorismo: focado na criação e desenvolvimento de startups, promovendo uma cultura empreendedora no estado;
- Squad Funding: voltado para a atração de capital e o fortalecimento dos mecanismos de financiamento para inovação;
- Squad P&D e Inovação: desenvolvendo propostas para conectar infraestrutura de pesquisa com demandas de mercado;
- Squad Regulação: analisando e propondo melhorias no ambiente regulatório para facilitar a inovação.
Quais etapas devem ser seguidas para realizar o levantamento de problemas e desafios do ecossistema e como elas são priorizadas?
A metodologia para o desenvolvimento das ações de intervenção possui uma série de etapas que integram análise qualitativa, validação quantitativa e priorização estratégica.
As principais etapas são:
- Levantamento de Problemas e Desafios: Cada squad começa identificando os três principais problemas enfrentados pela região. Esse levantamento foi feito com base em workshops, entrevistas e consultas a especialistas de cada área.
- Identificação de Oportunidades: Com base nos desafios levantados, os squads discutem as oportunidades que emergem desses problemas, definindo um conjunto de oportunidades com potencial de impacto para o ecossistema.
- Definição de Iniciativas Estratégicas: Após a identificação das oportunidades, cada squad propõe programas e políticas de intervenção estratégicas que podem ser implementadas para resolver os problemas mapeados. Essas iniciativas são classificadas e discutidas para garantir que fossem relevantes e viáveis.
- Matriz de Priorização: As iniciativas são então organizadas em uma matriz de prioridade que considera dois critérios principais:
- Importância: medido pelo impacto no ecossistema e nos resultados esperados;
- Viabilidade: avaliado com base nos recursos necessários, facilidade de implementação e temporalidade.
Esses critérios garantem que apenas as iniciativas mais promissoras avancem para a fase de execução, ou intervenção no ecossistema.
Essas etapas podem ser realizadas de maneira ágil e dinâmica com o apoio de ferramentas colaborativas.
Qual processo deve ser seguido para priorizar as ações de intervenção entre todos os stakeholders envolvidos?
No caso do Rio de Janeiro, ao todo, os squads definiram 28 programas e políticas de intervenção. Cada uma dessas iniciativas foi analisada quanto ao seu potencial de transformação e impacto.
Por meio de uma votação conjunta dos cinco grupos de stakeholders, três ações de intervenção foram selecionadas como as batalhas a vencer pelo ecossistema:
No caso do Rio de Janeiro, ao todo, os squads definiram 28 programas e políticas de intervenção. Cada uma dessas iniciativas foi analisada quanto ao seu potencial de transformação e impacto.
Por meio de uma votação conjunta dos cinco grupos de stakeholders, três ações de intervenção foram selecionadas como as batalhas a vencer pelo ecossistema:
Batalha 1: Programa de Residência em Energia e Sustentabilidade: Voltado para formar talentos no setor de energia, conectando estudantes, pesquisadores e profissionais a projetos práticos no mercado de energia e sustentabilidade. O objetivo da iniciativa foi contribuir para o aumento da densidade e maturidade do ecossistema de startups de energia e sustentabilidade. Isso foi motivado a partir: (1) Capacitação de empreendedores e transformação de pesquisas acadêmicas em negócios viáveis; (2) Foco na formação de pesquisadores, universitários, intraempreendedores e startups para atuar no setor de energia e sustentabilidade; e (3) Promoção de uma visão prática de negócios, desenvolvendo talentos com capacidade de criar soluções tecnológicas complexas. Este programa posteriormente foi chamado de Programa Energinn, programa de formação e aceleração de projetos e startups ligada a Energia e Sustentabilidade.
Conheça essa batalha a vencer pelo ecossistema do Rio no item 2 deste manual.
Acesse o Programa Energinn em: https://programaenerginn.com.br/
Batalha 2: Integração da Aplicação de Verbas e Investimentos: Proposta para alinhar a aplicação de recursos de P&D, como ANEEL – Agência Nacional de Energia Elétrica – e ANP – Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis – e direcionar investimentos para tecnologias voltadas ao futuro da energia. Facilita a alocação de recursos em projetos de P&D e startups, promovendo investimentos estratégicos para tecnologias disruptivas. Contribui para estruturar um ecossistema de capital mais robusto, alinhado às necessidades específicas do setor de energia. O objetivo da iniciativa foi aumentar o volume de recursos de investimentos para startups de energia e sustentabilidade: Subvenções, Venture Debt, VC – venture capital, CVC – corporate venture capital, CVB – corporate venture builder e Fundos de P&D. Este programa foi chamado de MIG (MIT Rio Investment Group) e produziu um playbook de investimentos MIT REAP Rio.
Conheça essa batalha a vencer pelo ecossistema do Rio no item 2.2 deste manual.
Acesse o playbook do MIT REAP Rio em: https://playbook.mitreaprio.com.br/.
Batalha 3: Criação do Instituto REAP Rio: Uma iniciativa para criar uma referência em tecnologias, mercado e negócios em energia e sustentabilidade no Rio de Janeiro, promovendo a colaboração e o desenvolvimento de novas soluções. O objetivo foi criar a BBO para continuar o legado do projeto MIT REAP Rio. Este programa derivou a criação do Instituto REAP Rio.
Conheça essa batalha a vencer pelo ecossistema do Rio no item 2.3 deste manual.
Conheça essa batalha a vencer pelo ecossistema do Rio no item 2.3 deste manual.
Essas três ações de intervenção foram escolhidas como batalhas a vencer pelo ecossistema por seu elevado impacto potencial no ecossistema e pela viabilidade de implementação, considerando o cenário econômico e regulatório do estado, de forma a garantir que o programa atinja seu objetivo de transformar o Rio de Janeiro em um polo de referência em inovação e empreendedorismo no setor de energia e sustentabilidade.
Objetivos das
batalhas a vencer
As batalhas a vencer desenvolvidas pelo programa MIT REAP Rio, especialmente por meio do Programa Energinn, têm como objetivo principal fomentar o ecossistema empreendedor voltado à inovação para os setores de energia e sustentabilidade no Estado do Rio de Janeiro.
O programa foi desenhado para capacitar capital humano, criar novas empresas e transformar a pesquisa em soluções aplicáveis, contribuindo para o crescimento econômico e para a liderança do estado em inovação tecnológica no setor energético. Cada intervenção visa resolver problemas específicos e construir um ecossistema integrado e sustentável que apoie empreendedores e startups em diversas fases de desenvolvimento.
Como cada batalha a vencer contribui para o ecossistema de inovação em energia no Rio de Janeiro:
- Programa EnergINN:
- Capacita empreendedores e transforma pesquisas acadêmicas em negócios viáveis.
- Foca na formação de pesquisadores, universitários, intraempreendedores e startups para atuar no setor de energia e sustentabilidade.
- Promove uma visão prática de negócios, desenvolvendo talentos com capacidade de criar soluções tecnológicas complexas.
- Instituto REAP Rio:
- Criado para ser uma referência em tecnologia e inovação no Rio de Janeiro.
- Serve como um hub para a interação entre governo, academia e empresas.
- Garante a continuidade das iniciativas de inovação e desenvolvimento tecnológico no estado.
- MIG e Playbook de Investimentos MIT REAP Rio:
- Facilita a alocação de recursos em projetos de P&D e startups, promovendo investimentos estratégicos para tecnologias disruptivas.
- Contribui para estruturar um ecossistema de capital mais robusto, alinhado às necessidades específicas do setor de energia.
Desafios e oportunidades
Principais desafios enfrentados na implementação das batalhas a vencer, alinhadas às hipóteses do ecossistema identificadas na etapa de avaliação da região:
- Baixa conversão de atividades acadêmicas em negócios:
- O Rio de Janeiro é o segundo lugar em publicações internacionais, mas apenas o 11º em termos de criação de empreendimentos inovadores, o que indica uma desconexão entre a produção científica e a geração de negócios.
- Falta de Startups e Empreendedores no Setor de Energia:
- Das 13.789 Startups mapeadas no Brasil, menos de 2,0% são ligadas ao setor de energia, o que demonstra um grande potencial inexplorado no setor.
- Complexidade de Startups Hardtech:
- Startups focadas em soluções de hardware exigem maior tempo de maturação e capital paciente, o que dificulta atrair investimentos e apoio estruturado.
- Mudanças na Regulação:
- A legislação para inovação e investimentos em P&D está em transformação (ANEEL e ANP), o que pode criar incertezas no ambiente de negócios e dificultar a alocação de recursos.
- Oferta Limitada de Corporate Venture e Startups:
- Muitas empresas de energia já possuem iniciativas de CSE – corporate startup engagement, mas a oferta de projetos qualificados ainda é baixa.
Oportunidades de crescimento e desenvolvimento identificadas:
- Desenvolvimento de um ecossistema mais integrado:
- A criação de hubs como o Instituto REAP Rio pode facilitar a colaboração entre universidades, governo e empresas, fortalecendo a inovação.
- Apoio a Tecnologias Disruptivas:
- Áreas como hidrogênio, captura de carbono e energias renováveis têm um potencial elevado para atrair novos investimentos e gerar startups de alto impacto.
- Capacitação e Retenção de Talentos:
- O programa EnergINN contribui para reter talentos no estado e formar uma base sólida de profissionais com competências voltadas à inovação tecnológica e sustentabilidade.
- Criação de Políticas Públicas de Inovação:
- O alinhamento das iniciativas do MIT REAP Rio com políticas públicas pode gerar um ambiente regulatório mais favorável para novos modelos de negócio.
